【点评】本年份真题包括以下4种题型：5道名词解释，每道题6分，总计30分；5道简答题，每道题8分，总计40分；2道论述题，每道题20分，总计40分；1道案例分析题，每道题40分，总计40分。
和往年考试题目对比，题型变化几乎没有，其中，题型变化最大的是案例分析题。
一、名词解释
【题目】1决策

【解题】是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独作出决策，也可以和其他管理者共同作出决策；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人对决策过程的理解不尽相同。（3）决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第五章 决策与决策方法的决策的定义知识点，是大纲要求里第五部分 决策与决策方法第二条，理解决策的定义、原则，定性决策方法。解答该题目时，首先应该对决策的定义进行阐述，其次对其包含的含义要罗列清晰即可，切记只列出决策的一句话定义而不罗列其包含的含义，可能会酌情扣分。

【题目】2创新

【解题】创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理工作一样，有其内在的逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤的进行。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十六章 管理的创新职能的创新的定义知识点，是大纲要求里第十六部分 管理的创新职能第二条，理解创新的概念、流程再造的概念、创新职能的基本内容、创新过程及其管理。解答该题目时，首先应该对创新的定义进行阐述，其次对创新的地位、特点进行适当阐释，切记只列出创新的一句话定义而不罗列其他属性，可能会酌情扣分。

【题目】3组织文化

【解题】由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都形成了自己特定的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特殊的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十章 组织变革与组织文化的组织文化的定义知识点，是大纲要求里第十部分 组织变革与组织文化第二条，理解组织变革、组织文化的内涵，组织变革的动因，组织文化的结构与内容，组织文化的形成。解答该题目时，首先应该对组织文化的形成条件进行说明，然后再加上组织文化的定义，如果只罗列出组织文化的一句话可能会酌情扣分。

【题目】4双因素理论

【解题】这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，是美国心里学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有保健因素和激励因素两类。保健因素处理不好，会引起对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除不满。激励因素处理得好，能使人们产生满意情绪；处理不好，其不利效果只是没有满意情绪，而不会导致不满。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十二章 激励的双因素理论的定义知识点，是大纲要求里第十二部分 激励的创新职能第三条，掌握激励的内容理论和过程理论的主要内容。解答该题目时，首先应该对双因素理论的研究重点进行阐述，其次是理论提出人、理论的具体内容进行合理阐释，切记只列出双因素理论的一句话定义而不罗列其他相关层面，可能会酌情扣分。

【题目】5 战略性计划

【解题】战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第七章 战略性计划与计划实施的战略性计划的定义知识点，是大纲要求里第七部分 战略性计划与计划实施第一条，了解各种战略类型的内涵。解答该题目时，应该对战略性计划的定义进行阐述，点明其应用的组织，一般年限，以及作用即可。

二、简答题
【题目】1 请简要回答韦伯的“理想的行政组织体系”所具有的特点。

【解题】
（1）存在明确的分工。（1分）
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（1分）
（3）根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（1分）
（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。（1分）
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（1分）
（6）行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的工作人员。（1分）
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（1分）
（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。（1分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察第一章 管理活动与管理理论的韦伯的理想的行政组织体系理论的相关知识点，是大纲要求里第一部分 管理活动与管理理论第一条，了解韦伯的理想的行政组织体系理论。解答该题目时，首先应该对韦伯的理想的行政组织体系理论的特点进行分条罗列阐述，每条特点都占据一定的分数，另外需要注意的是，如果该要点字数少于10个字，可以在该要点后适当的补充一句话来解释要点内容。最后，如果有余力的话，可以在开始的部分加上韦伯的理想的行政组织体系理论的定义。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

【题目】2 请简要回答行为决策理论的主要内容。

【解题】
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（1分）
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（2分）
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（2分）
（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。（1分）
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。（2分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察第五章 决策与决策方法的行为决策理论的相关知识点，是大纲要求里第五部分 决策与决策方法第三条，掌握决策理论的内容、决策过程的步骤、定量决策方法、决策的影响因素。解答该题目时，首先应该对行为决策理论的概念进行阐述，再将其含义进行定点说明，最后，将该理论的主要内容进行逐条顺序作答。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

【题目】3 请根据时机、对象和目的对管理控制进行分类，并简要回答各种分类的内容。

【解题】
（1）前馈控制。是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。（3分）
（2）同期控制。又称为现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。（2分）
（3）反馈控制。又称为成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。（3分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十四章 控制与控制过程的管理控制的类型相关知识点，是大纲要求里第十四部分 控制与控制过程第一条，了解控制的必要性、基本原理和控制类型。解答该题目时，首先应该控制的划分的种类进行梳理，分别有根据确定控制标准Z值的方法、根据时机、对象和目标分类两种，本题考查的是第二种；其次，对该分类方式下的管理控制类型进行逐一解答，分别为前馈、同期、反馈三类；最后对每个类型的管理控制的定义进行阐释，加上相应的主要内容。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

【题目】4 请简要回答组织变革的类型。

【解题】
（1）战略性变革。指组织对其长期战略或使命所做的变革。（2分）
（2）结构性变革。指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（2分）
（3）流程主导性变革。指组织紧密围绕起关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（2分）
（4）以人为中心的变革。指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。（2分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十章 组织变革与组织文化的组织变革的类型相关知识点，是大纲要求里第十部分 组织变革与组织文化第一条，了解组织变革的类型、目标和内容，组织变革的过程与程序、组织变革中的压力及其管理。解答该题目时，首先应该对组织变革的类型进行罗列，分别有战略性、结构性、流程主导性、以人为中心的变革四种；其次，对每个类型的组织变革的定义进行阐释。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

【题目】5 请简要回答组织内冲突产生的原因。

【解题】
（1）沟通差异。由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪声的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。（2分）
（2）结构差异。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织越庞大、越复杂，则组织分化越细密，组织整合越困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。（3分）
（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。（3分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察第十章 组织变革与组织文化的组织冲突的相关知识点，是大纲要求里第十部分 组织变革与组织文化第三条，掌握组织变革的阻力及其管理对策、组织冲突及其管理策略、组织文化的功能与塑造。解答该题目时，首先应该对组织内冲突的原因进行罗列，分别有沟通差异、结构差异、个体差异三种；其次，对每个差异造成的原因的具体含义进行阐释。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。
三、论述题
【题目】1 综述组织部门化的主要形式及各自优缺点。

【解题】
（1）职能部门化
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工。（2分）
（2）产品或服务部门化
优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。（3分）
（3）地域部门化
优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（3分）
（4）顾客部门化
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。（3分）
（5）流程部门化
优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。（3分）
（6）矩阵型结构
优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾， 这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。（3分）
（7）动态网络型结构
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。缺点：可控性太差。（3分）
本题可图示并结合实例展开阐述。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第八章 组织设计的相关知识点，是大纲要求里第八部分 组织设计，第三条掌握组织设计的原则、组织设计的影响因素、组织部门化的基本形式及其特征。解答该题目时，首先应该对组织部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构七种，然后在每个形式后面就其有优缺点也就是组织部门化的各个形式的特征进行阐释。有余力者，可通过图示并结合具体的实例展开阐述。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

【题目】2 论述企业全球化经营的主要进入方式及其特征

【解题】
（1）出口：是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。根据该企业与目标市场联系的紧密程度不同，可以将其区分为直接出口进入与间接出口进入两种类型。出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。其次，出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小。非生产性成本支出较大是出口进入方式面临的最大问题。在出口进入方式下，企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外还需要支付高额的运输和保险费用支出。控制程度低是出口方式的另外一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对其行为进行直接干预，企业对营销渠道及其运行效率的控制必然会被削弱，有关国际经营计划实施与发展所必需的稳定性也会受到影响。（5分）
（2）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排的种类很多，主要包括特许、合同制造、管理合同等。相对于出口进入，非股权安排的资源投入增大，所面临的风险也在增大。从事非股权安排的企业在进入东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。由于不涉及股权，因此就大多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的。非股权安排的另外一个威胁在于，极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。例如，东道国企业可以在特许的范围内，接触并使用许可技术、品牌或专利，很可能会掌握其中的诀窍。（5分）
（3）国际直接投资：是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入、新建进入和兼并进入等多种方式。
合资：采取合资经营往往能够享受比较好的优惠待遇；与东道国投资者共同投资经营企业，也可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险；借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。当然，合资经营也有不利的一面，主要表现在：一是由于合资企业是由投资各方共同管理，而投资者各方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标、经营战略和策略各方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；二是由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因此国际企业在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；三是合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰。
独资：独资企业在所有权和经营权上有着独特优势：一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权；二是有利于企业在跨国经营中企业整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整；三是有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；四是可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。但采用以独资方式投资进入的难度较大，许多国家通常对独资企业与合资企业采取区别待遇，如有的国家不允许外资占有全部股权；有的国家对独资企业审批严格，要求承担高技术投入或产品出口义务，给予的优惠措施少于合资企业等。一是投资者在投资所在地独立经营，由于对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，开展经营活动有较大难度。二是企业独立承担全部投资费用，资本投入大，风险也大。
新建：企业通过新建从事对外直接投资的有利之处在于：一是有利于与国际企业整体战略更紧密地协调配合。新建形式可以不受已有企业的束缚，跨国公司可以按照自己所希望的规模筹建新的企业，在企业的选址、生产布局、生产规模、适用技术等方面完全按照自己的意愿做出安排；二是有利于母公司对子公司的控制和管理。与收购方式相比，创建企业没有固有管理模式的束缚，国际企业可以采用更适合自己的管理模式。新建的不利之处在于：首先，形成生产能力所需的投人大、周期长。由于新建新企业需要大量的筹建工作，因而投入大、周期长，在国际市场情况变化很快的情况下，不利于企业迅速进入市场。其次，通过新建方式新增加的生产能力，将意味着对原有市场格局的重新整合，在市场竞争较激烈的行业，易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业进入市场的难度。
兼并：通过购并从事对外直接投资有其明显的优越性。一是有利于企业迅速进入目标市场，收购方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系；二是有利于节省企业的资金投入。在大多数情况下，收购投入要大大低于新建的投入；三是有利于充分利用被收购企业的现有资源，如迅速获得现有的管理人员、技术人员和生产设备，获得被购并企业的先进技术，利用被收购企业的分销渠道；四是有利于降低行业进入障碍，通过收购形式，一方面可以获得被购并企业在原行业内的市场份额，不至于使原来的市场格局发生巨大变化；另一方面购并也直接起到了减少竞争对手的作用。购并进入的不利之处有以下几个方面。首先，实施购并的前提是对被收购企业资产价值的评估，但由于国家间的会计准则不同，国外市场信息收集的难度大，一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价，因此对目标企业价值评估的难度往往较大。其次，被收购企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业与被购并企业需要进行全方位的磨合，因此国际企业对被收购企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。（10分）
本题可图示并结合实例展开阐述。

【分析】该题包括1个考点，重点考察第三掌 全球化与管理的相关知识点，是大纲要求里第三部分 全球化与管理第一条，理解全球化的内涵、全球化经营的进入方式决策。解答该题目时，首先应该对全球化经营的主要进入方式进行分条罗列，主要包括出口、非股权安排、国际直接投资三种，其中国际直接投资又划分合资、独资、新建、兼并4种；然后在每个投资方式后面就其定义、特征进行相关阐释。有余力者，可通过图示并结合具体的实例展开阐述。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分。

四、案例分析题
【题目】 根据管理学相关原理分析案例材料中的华为管理模式。

【解题】
1.从人治到法治，强调制度化、规范化在管理中的重要作用，几个子案例中都有部分内容强调了制度、机制、体系的作用（5分）；
2.运用组织文化层次理论，说明制度本身是组织文化的一个重要层次，通过制度化可以形成共识、价值观和持久的企业文化，企业文化是企业基业长青的根本（5分）；
3.组织结构的扁平化、有机化更加有效率，通过向一线授权、后台服务支持实现（5分）
4.通过科学的评价价值体系根据人员为企业创造的实际价值进行绩效评估，并按照价值创造和贡献的大小进行价值分配，从而将奖励与贡献挂钩。同时还要将人员的考核和激励形成机制和制度（绩效评估理论和激励理论）（5分）
5.组织变革三阶段理论解释企业中制度建立的过程，华为的三化理论本身就是解释组织变革过程的理论，是企业实现制度化管理的过程（10分）
6.其他可发挥（10分）

【分析】该题包括1个考点，重点考察材料当中的华为管理模式。首先需要通读材料，找到其中有关于华为管理模式的相关语句，并标出；然后第二遍就标出的语句进行管理学归类，思考其属于管理学框架下哪一部分知识点；第三，就跟题目相关最紧密的顺序来进行要点排序；第四，对要点进行相关阐释，一定要结合案例，有余力者可以就其他案例来解释；第四，其他非相关管理学知识，如果跟本题有挂钩点，也可以进行适当阐释。少答、错答知识点要点扣分，不阐释要点会酌情减分，其余酌情给分。